Grupos Políticos: más que un grupo, menos que un equipo

Por: Alberto Astorga

Walter Lippmann, afirmaba que “la prueba final de un líder es dejar en otros hombres la convicción y la voluntad de seguir adelante”. Y, efectivamente, el líder eficaz debe aspirar a motivar a aquellos con los que trabaja, a inspirar su toma de decisiones y la ejecución de aquellas acciones que se encuentren alineadas con la visión de la organización, con sus objetivos y con sus estrategias. El liderazgo así entendido es una habilidad intangible y también escasa, en la que tiene mucho que ver el entorno y las personas con las que se actúa.

He dedicado varios artículos, así como talleres y jornadas de trabajo en diferentes empresas y organizaciones, para desarrollar y entrenar diversas habilidades de liderazgo con equipos diversos, pero toca ahora poner el foco en alguno de los entornos donde se ponen en práctica. Me refiero a las personas, al grupo humano al que se dirige.

“En demasiadas ocasiones los ‘equipos de los mejores’ fracasan estrepitosamente porque les falta aquello que transforma a un grupo en un verdadero equipo”

Cuando se trabaja habitualmente con personas, ciertos matices imperceptibles, incluso de comunicación no verbal, delatan rápidamente el carácter de ese grupo y sus posibilidades para lograr alcanzar los objetivos que tienen marcados. Es algo que se nota, que está ahí, que se respira. Algo sucede.

Son muchas las organizaciones que presumen de contar con buenos equipos, pero desgraciadamente he visto cómo en demasiadas ocasiones los “equipos de los mejores”, fracasan estrepitosamente porque les falta aquello que transforma a un“grupo de trabajo” en un “equipo” o, mejor aun, en un “equipo de alto rendimiento” capaz de alcanzar grandes resultados.

Grupo y equipo son conceptos distintos pero que casi siempre se confunden y se utilizan indistintamente como si se tratara de sinónimos. Es un error.

Distinguir entre ambos se hace indispensable para poder determinar cuál es exactamente la herramienta de que dispone el líder para el logro de los objetivos de la organización que dirige, valorar si será capaz de alcanzar con ellos los resultados previstos y decidir, con el mayor acierto posible, cómo disponer a las distintas personas en los diferentes cometidos a desarrollar.

Cuando hablamos de grupos y de equipos nos estamos refiriendo a dos modelos que sirven para distintos tipos de organizaciones. Uno no tiene por que ser mejor que el otro, sino que cada uno sirve para determinados propósitos. Puede incluso suceder, y es muy habitual, que un equipo se apoye en determinados grupos de dentro o fuera de su organización para conseguir sus objetivos.

La naturaleza es el paradigma de la eficiencia, no hace nada en vano ni desperdicia recursos. Por eso, los hábitos y conductas de los animales pueden enseñarnos a gestionar a las personas, pues en la naturaleza observamos que existen colaboraciones entre individuos para la caza y la obtención de alimento, siguiendo, según qué circunstancias, determinadas estrategias de grupo.

Un artículo en la versión española de la revista científica National Geografic titulado “Orcas, estrategias de caza”, nos muestra cómo los integrantes de una manada de orcas, el delfín de mayor tamaño, coordinan sus movimientos bien para cazar arenques en mar abierto, bien para cooperar entre los miembros de la manada para generar el oleaje necesario que haga caer a las focas de los témpanos de hielo.

Cazar arenques no les es sencillo, pues son peces muy veloces que forman bancos defensivos impenetrables. Las orcas cometerían un error si se lanzaran con la boca abierta para engullirlos. Por el contrario, actúan como perros pastores que compactan al rebaño en bancos densos y controlables y lo guían impidiendo que el banco descienda hasta el fondo marino, lo que salvaría a los arenques, obligándolo astutamente a ascender hacia la superficie, lo que los hace más vulnerables.

Se sumergen para ello hasta la parte inferior del banco y giran a su alrededor expeliendo burbujas de aire, emitiendo sonidos y exhibiendo sus vientres blancos para aterrorizar a los arenques que huyen despavoridos hacia la superficie. Una vez allí, propinan coletazos que aturden o matan a sus presas. Mientras unos miembros del grupo siguen manteniendo unido al banco de arenques, los demás comen las piezas aturdidas.

En todo este proceso, las orcas se comunican con llamadas, silbidos y chasquidos de ecolocación. Se sumergen y emergen constantemente en grupos para acorralar, aturdir y devorar a sus presas. Cada orca tiene un papel, tiene un “paso” determinado en una danza de ballet en el que todas han de moverse de forma coordinada, comunicarse y decidir qué hacer en cada momento. Constituyen, sin saberlo y sin haber analizado en ninguna jornada de formación de equipos, un equipo de alto rendimiento.

Equipos de alto rendimiento: “Las manadas de orcas coordinan sus movimientos, bien para cazar arenques en mar abierto, bien para generar el oleaje necesario que haga caer a las focas de los témpanos de hielo”

También en una empresa o en una organización política es esencial que sus miembros sepan realizar una labor juntos, de manera interdependiente, y que se sientan satisfechos de pertenecer al grupo. Pero ¿qué es lo que convierte a un grupo en un equipo? ¿cuáles son los elementos que debe desarrollar el grupo para ser y actuar como un equipo?

Un grupo de trabajo no es más que dos o más individuos que trabajan de forma independiente para alcanzar un objetivo global; pero las tareas que realizan, la experiencia y cualificación profesional de sus miembros, sus formas de trabajar, la responsabilidad sobre los resultados, su cohesión y su liderazgo son muy distintos a los de un equipo.

Existen tres premisas fundamentales que todos los componentes de un grupo deben considerar si quieren funcionar con las capacidades de un equipo de alto rendimiento y conseguir los resultados que de ellos se espera: el primero es que todos y cada uno de los miembros deben confiar en que el resto de compañeros va a hacer un buen trabajo y que están implicados y comprometidos en el proyecto; el segundo es que ha de existir coordinación con el resto en la ejecución de la tarea que tienen encomendada y, la tercera, es tener muy claro cuál es el objetivo que se persigue y qué es lo que se espera de cada persona, así como el método en que debe coordinarse con el resto.

En el equipo se dan tres premisas: “La confianza en que cada compañero realizará su trabajo con óptima calidad, el interés constante en coordinar actuaciones y clara determinación del objetivo colectivo así como aquello que se espera de cada uno de sus miembros”

¿Cuáles son los elementos por los que distinguiríamos un grupo de un equipo? Como ya indiqué, en ambos casos se trata de grupos humanos que desarrollan una actividad para alcanzar un objetivo, pero se producen una serie de circunstancias que los hacen diferentes.

En el grupo, las personas se responsabilizan individualmente del trabajo que le corresponde a cada una, mientras que en el equipo, la responsabilidad del resultado final es común a todos los componentes. Si fallan, fallan todos. Si alguno falla, fallan todos. Si alcanzan el éxito, el mérito es de todos. Cuando se producen conflictos con alguno de sus integrantes, no se acude al arbitraje de un superior, sino que se trata entre los afectados para solucionar el problema.

Las personas que trabajan en un grupo, lo hacen con plena autonomía, no teniendo que coordinarse con ningún otro miembro del grupo, para desarrolar su trabajo. Los componentes del equipo, sin embargo, no son autónomos, sino que su trabajo y desempeño interfiere y afecta tanto al trabajo y desempeño de los demás como al resultado final a alcanzar.

En un grupo de trabajo encontramos personas con formación y capacidades similares que realizan un mismo tipo de trabajo. No así sucede en los equipos, donde cada miembro domina una faceta determinada de conocimiento o habilidad y realiza una parte concreta del proyecto, complementando su trabajo con el trabajo de los demás miembros del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades, pero juntos son mejores que la suma de las partes.

En los grupos, cada uno de sus componentes puede tener una manera particular de funcionar en su actividad. No sucede así en los equipos, donde se hace necesario establecer unos estándares comunes de actuación para garantizar la necesaria coordinación.

Los componentes de un grupo de trabajo no tienen ni siquiera que hablar entre ellos ni mantener relación o comunicación alguna con los demás. En un equipo, donde la coordinación es esencial, se hace necesario establecer y mantener una estrecha colaboración y comunicación entre sus miembros, una perfecta cohesión entre compañeros. Son capaces de identificar y alcanzar consensos sobre sus objetivos y sobre las formas de alcanzarlos.

“Un grupo son los empleados de caja de un supermercado desempeñan una actividad similar, lo hacen con autonomía e independencia, no tienen por qué comunicarse y la responsabilidad es individual”

Un grupo de trabajo está perfectamente jerarquizado y estructurado por niveles, distinguiéndose con claridad las jefaturas existentes. Sus integrantes se identifican con el objetivo y el enfoque del líder. Por el contrario, en los equipos estas jerarquías carecen de importancia práctica, diluyéndose en el trabajo en común. Existe, obviamente, un jefe de equipo con unos colaboradores determinados, pero todos ellos funcionan en pié de igualdad con los demás miembros del equipo, aunque sus categorías laborales o su experiencia sean muy diferentes. En el equipo se comparten roles y responsabilidades y están constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeño del grupo.

Los grupos son más fáciles de crear que los equipos. Formar un grupo es identificar un líder fuerte y empoderarlo para que reclute a los miembros de ese grupo, formule el objetivo principal, la forma de trabajo y toma de decisiones. Construir un equipo requiere unas mayores dotes de dirección. Es seleccionar a cada miembro conforme a lo que se requiere que haga y aporte, cohesionar a las personas, marcar objetivos, motivar en el logro, gestionar las emociones individuales y colectivas, dejar hacer y dar autonomía empoderando a las personas.

Un ejemplo de grupo lo encontramos en la plantilla de empleados de caja de un supermercado. Trabajan en una actividad similar y lo hacen con independencia y autonomía unos de otros. Funcionalmente pueden operar de forma diferente cada uno de ellos. Aunque estén físicamente cerca, no tienen por qué hablar entre ellos ni comunicarse de forma alguna. Cada uno es responsable de la ejecución de su trabajo y no tiene que coordinarse con nadie. Tiene un jefe que les coordina y que resuelve las dudas y las dificultades, además de arbitrar con los conflictos que pudieran producirse.

Por el contrario, un ejempo de equipo es el equipo médico responsable de un quirófano. Existe un jefe que coordina pero que, con posterioridad, diluye su protagonismo en la actividad propia del equipo. Trabajan juntos y la activiada de cada uno de ellos afecta a la actividad de cada uno de los demás y del conjunto. Por ello deben coordinar su acción gracias a una constante comunicación y cohesión entre ellos. Tienen un objetivo común y bien definido, son colectivamente responsables del resultado del trabajo y saben perfectamente qué es lo que se espera de ellos en cada momento.

“En un equipo médico de quirófano, cada uno de sus miembros tiene un cometido, han de coordinarse y comunicarse con los demás y todos se hacen responsables del resultado del objetivo al que todos están orientados”

Sin embargo, cuando hablamos de organizaciones políticas o sociales, no podemos hablar de equipos, pero tampoco de grupos. Y no podemos hacerlo en ninguno de sus distintos aspectos organizativos. Ni en las direcciones del partido en el ámbito territorial que sea, ni en los grupos parlamentarios constituidos en las distintas cámaras legislativas nacionales o autonómicas, ni en los grupos municipales existentes en los ayuntamientos y diputaciones. En ningún ámbito.

Si hablamos de equipos de dirección del partido, estos han sido elegidos en un congreso en los que con demasiada frecuencia se ha tenido que hacer “encajes de bolillos” para llegar a consensos y recabar apoyos en los distintos grupos de compromisarios que acuden, seleccionando para los órganos de gobierno a los miembros, no por su valía personal, por su aportación al grupo o al funcionamiento del partido, sino por el lugar de residencia, para equilibrar territorio, por su sexo, para mantener la igualdad de género, para hacer “guiños” a cierto sector social, o por su lealtad y afinidad con la persona o con el grupo que lo está aupando.

Lo mismo sucede con los equipos de los grupos parlamentarios o con los grupos municipales. No se está por la aportación eficaz al grupo o por alcanzar los objetivos que se ha marcado éste en su programa electoral, sino por la directísima lealtad a quien diseña la candidatura, que lo hará por razones personales, por las supuestas expectativas ante el elector o por pertenecer a determinados sectores sociales, profesionales, territoriales o clanes dentro de la organización. Nunca por su experiencia, capacidad de trabajo, valía personal o contribución eficaz a un equipo.

Son grupos cuyos miembros no obedecen a un estandar determinado, sino que su aleatoriedad, sus distintos orígenes, experiencias, conocimientos e intereses los hace de resultado imprevisibles o inciertos.

En equipos tan heterogénos es necesario trabajar activamente en la cohesión del grupo para lograr lo que la selección previa de sus miembros no ha logrado ni pretendido.

Y en esta labor de cohesión, como es la construcción de un “puzzle” sin imagen de referencia, puede aportar mucho alguien externo, que no juzgue, que no valore los orígenes, los destinos de las personas que forman parte del grupo, que ayude, en definitiva, a determinar la visión del grupo y para alinear las ambiciones personales con esta visión.

“Los grupos políticos son tan heterogéneos que es necesario realizar aquellos esfuerzos de cohesión que la selección previa de sus miembros ni ha cuidado ni ha podido cuidar ni tampoco ha querido cuidar”

“Es necesario trabajar con el candidato o líder para ayudarle a vencer sus limitaciones y sus barreras personales y facilitar su mejor desarrollo”

Soy de la opinión que si la consultoría política incide en áreas tan diferentes, pero complementarias, como la mejora de la imagen personal de los candidatos, su capacidad de comunicar con las personas y con los medios de comunicación, mejorando su telegenia, la búsqueda de sectores en los que debe incider la mercadología, el análisis de encuestas y de la realidad social en la que se actúa, la creatividad para la generación de campañas y mensajes, también debe existir la figura del orientador que trabaje con las personas para sacar el mayor rendimiento de ellas. Robert Dilts, pionero en las técnicas de coaching, considera necesario “trabajar con el candidato o líder para ayudarle a vencer sus limitaciones y barreras personales y facilitar su desarrollo”.

Pero no solo el líder, sino a toda su estructura de grupo, a todos aquellos con los que va a tener que trabajar durante la legislatura o durante el periodo entre congresos. Es importante alinear a las personas del grupo, más aun cuando exista tal disparidad de perfiles, con los objetivos y visión de la organización, con sus valores y forma de hacer y gestionar los asuntos públicos.

El coaching político, al que también me agrada nombrar como coaching social, no es más que un instrumento, una herramienta de disposición de las organizaciones para conseguir que un grupo heterogéneo pueda sacar lo mejor de sí mismo, superando las enormes diferencias que están presentes por su peculiar forma de constitución, superando su propia diversidad y haciendo que sea precisamente de esa diversidad el nexo de unión entre todos ellos.

Fuente: Blog Vision Coach